作為農資市場進程中的尖兵——經銷商，絕大部分還囚在一個小市場，飽受產品供應不可靠、市場價格波動太頻繁、資金使用成本太高等重重問題的困擾和摧殘。想做大，卻沒有資源可以控制；想做強，卻因資金籌措太難，利息成本吃掉大部分利潤；想做久，低級競爭、惡意競爭深深困擾……
農資行業發展前景廣闊但步履艱難
進入21世紀，經濟全球一體化時代來臨，我國市場經濟體制也日趨完善，“三農”問題成了我們這個農業大國的焦點問題，傳統的農資行業成了一個蘊滿財富的朝陽化產業。我國現有13億人口，其中就有8億是農民，在這樣一個超級大市場里充滿著巨大的營銷空間和商業機會。
但是長期以來，由于這個市場自身及消費者的特殊性，農資營銷被現代營銷理論所忽視，與IT、醫藥、房產等行業相比，農資行業的發展速度一直遠遠落后。尤其從2007年七八月份市場低潮到十月份原材料價格飛漲，作為農業生產資料中的極其重要的產品——化肥，整個市場呈現一路低迷的狀態，生產商、經銷商及農民都各有各的難處，這是前所未有的現象。
盡管今年國家也出臺了關稅政策，限制出口，但化肥原材料價格是否能夠回落還很難說，畢竟成本的負擔無法消化。因為成本的上升，再加上國家緊縮銀根的政策，一些沒有實力的農資生產企業在原材料高成本和市場接收能力低的雙重壓力下步履維艱。同時，今年有相當一部分農資經銷商因為資金鏈斷裂，已無力強撐下去，咬牙吞淚退出了這個領域；一些稍微有些實力的農資經銷商雖然仍在這個行業中堅持著，但卻發現生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺……
市場的變幻無常給企業敲了警鐘，幾乎所有的企業都意識到了趨勢的艱難，2008年乃至今后兩三年的農資市場，將會更加艱難，市場在國內原料市場產能沒有釋放之前，國內企業將面臨步步艱難的局面。
要大力發展農資行業必須實施品牌化戰略
農資行業現代化發展的創新之路在哪里？左右咨詢作為農資行業內的一家專業營銷策劃機構、農資營銷咨詢第一品牌，自2003年介入農資行業，就一直專注于農資市場的管理咨詢和營銷推廣，經過長期的一線市場調研和論證分析，認為：品牌化正成為后消費時代企業的核心目的，品牌化是農資市場發展的必然趨勢。
所謂農資品牌化，主要包括：產品品牌化和渠道品牌化。關于產品品牌化，這是農資生產企業要做的主要工作，渠道品牌化的工作當然主要在經銷商這一層面上。
如今農資行業的競爭態勢本來就顯混亂，加之又面臨原材料漲價的危機，生產廠家的集中度越來越高，且也都越來越注重建立具有相當實力和各種優勢的大品牌，并開始注意建立和維護各自的品牌資產。而作為農資市場化進程中的尖兵——經銷商，絕大部分還-全球品牌網-囚在一個小市場，飽受諸如產品供應不可靠、市場價格波動太頻繁、資金使用成本太高等重重問題的摧殘。想做大，卻沒有資源可以控制；想做強，卻因資金籌措太難，利息成本吃掉大部分利潤；想做久，低級競爭、惡意競爭深深困擾……
我國農資行業傳統的主流的渠道商業模式是：廠家→縣級經銷商→零售門店→農民。在這一鏈條上，最為關鍵的一環節是縣級經銷商，縣級經銷商的優劣直接關系到整個區域市場的成敗。因此，對于縣級經銷商區域市場的操作尤為關鍵。
就目前市場狀況而言，渠道和網絡是市場競爭中最為核心和關鍵的部分。縣級經銷商只有擁有強大、穩定的渠道和網絡品牌，也才具備了做強、做大、超越別人的資源。縣級經銷商其實也只是一個寄生的角色，他是依賴廠家的產品來發展壯大自己，但真正賴以生存的基礎還是自己的渠道和網絡。
縣級農資經銷商打造渠道品牌是大勢所趨
由市場需求推動的產業集中化趨勢在根本上對打造渠道品牌提出了要求，并為其誕生創造了先天條件。還是以家電行業為例，正是因為經過十幾年前那幾次中國家電的行業集中化運動（價格戰、家電同業同盟等現象均成為當時社會的熱門話題），客觀上為蘇寧、國美的誕生開辟了充裕的產業大環境。對照而言，農資行業也能從中尋找到自己的影子。
基于大量的充分的市場調研和分析論證之后，左右咨詢認為：對于中國農資行業而言，08年以后最大的商業機會在于渠道商業模式的整合，即打造出一個全國性的強勢渠道品牌。作為縣級農資經銷商，要打造渠道品牌，目前主要有三種途徑：一是自己建立渠道品牌，二是與別人合伙建立渠道品牌，三是創建新型的渠道整合商業模式，聯合打造強勢渠道品牌。
渠道品牌的打造絕對是一個耗時間、耗精力、耗財力的大工程，它不是一個簡單的建立加盟連鎖店，重要的是探索并創建出一種新型的商業模式。不要說創建新一種新的商業模式及在模式下如何與廠家確立新型的合作關系，就光資金實力與管理能力，對目前大部分縣級農資經銷商而言都是一個不小的挑戰。只有聯合才能生存，只有協作才能發展，只有團結才能壯大。所以，對于縣級農資經銷商而言，“創建新型的渠道整合商業模式，聯合打造強勢渠道品牌”才是一條發展壯大的好路子。
縣級農資經銷商如何打造強勢渠道品牌
一是模式是根本。打造強勢渠道品牌，必須建立一套好的渠道整合商業模式。這種商業模式，其設計要能發揮和放大企業自身的優勢，又充分占領了行業先機；要能整合上游生產供應鏈和銷售渠道并最終掌控終端，共同獲得新的利益增長點；要遵循‘不動經銷商利益’為原則，是共同享用而不是搶奪資源；要必先整合人，再整合網絡，最后整合上游風投資金，形成獨特的核心競爭力。
二是產品為核心。初期須選擇一種品類新、概念強、效果好、利潤高且不與下線經銷商現有經銷產品相沖突的產品迅速切入市場，然后通過有效的整合傳播方式迅速撕開市場的缺口。
三是資本為紐帶。通過風險投資、股東拆借、資金季節差調用、規模采購取得付款優惠（帳期、折扣等形式）、國家政策性資金、銀行貸款、上市等豐富的融資渠道來募集資金，供體系內經銷商低成本使用。
四是網絡化管理。通過網絡實現電子訂單、實時進銷存系統、行業信息共享、銷售反饋、產品使用效果等，保證對市場變化快速反應。
五是統一化運作。產品包裝、傳播推廣銷售團隊管理體系、銷售網絡管理體系、終端建設體系等實現在統一管理的原則上，根據當地市場實際情況靈活調整，做到“統一而不統死，靈活而不松散”。
對于部分銷售網絡多、掌控能力強的縣級經銷商而言，如何最大化挖掘自有網絡的價值，是他們思考得最多的問題。當然，其它行業渠道品牌取得的成功，也深深刺激著他們的神經。實際上，一部分觀念超前的農資經銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設置管理，對下游分銷網絡的強勢掌控等等，以公司化為基礎的“農資渠道企業”已經嶄露雛形。但如何實現渠道品牌的強大和崛起，如同蘇寧、國美一樣，以最大化的企業產品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價值鏈留利分配格局以達到壯大自我的目標，還值得我們廣大經銷商繼續深入思考和不斷探索。
